Выбор ТОР менеджера

ТОР менеджер – помощник или замена собственника

Часто нанимая на работу ТОРа, собственник считает, что ТОР разгрузит его взяв на себя операционные процессы.

Почему тогда эти ожидания часто не оправданы? Рассказываем вам о собственном опыте адаптации ТОР менеджера.

Причин на самом деле множество. Давайте рассмотрим несколько актуальных.

Одна из причин – это «застрявший» ТОР. Это, как правило, Руководитель проработавший на одном месте 7-10 лет. Возможно, в силу того, что он знал прошлый бизнес досконально, он был успешен. Но часто бывает, что такой большой стаж играет злую шутку и, управленец потерял коммерческую составляющую, а иногда и не имел ее, так как вырос/был назначен из сотрудников/менеджеров. Руководитель, зная внутренние процессы, поставщиков, продукт и клиента, не считает нужным развиваться, изучать новое, обучаться и приобретать управленческие навыки. Такой руководитель, являясь центром компетенции, чаще всего является «угрозой» для бизнеса, он «застрял» в одной точке и его успешность, это лишь отработанный навык, который нельзя повторить на следующем месте работы. Приходя в другой коллектив и не имея таких глубоких знаний рынка/продукта/клиента, ТОР не имеющий опыт развития компании, не может быть эффективным. Любой внутренний сотрудник новой компании, разбирается в процессах лучше, ровно как и в продукте, и в услуге. Приходящий руководитель не является для подчиненных авторитетом, так как ему предстоит разобраться в текущей ситуации, «догнать» подчиненных по уровню знаний, а строить новое – он не умеет.

Мы рекомендуем выяснять, какими инструментами добивался эффективности руководитель на прошлом месте работы. Знает ли он методы и способы развития рынка и привлечения клиентов. Оперирует ли он цифрами, может ли объяснить связь между собственными действиями и ростом доходности. Знает ли тенденции рынка.

Другая причина, это «самоуверенный» ТОР. Такой управленец, приходя на работу и получая задачи, принимает их не пытаясь углубиться в возможности компании. Собственник задает амбициозные задачи: удвоение результата; прирост на 50%; выход на новые рынки, открытие сети и тд. Приняв задачи, руководитель, пытается решить поставленную задачу, но делает это «на коленке». Имея навык прироста и развития на прошлом месте работы, ТОР транслирует опыт и пытается решить задачу старым способом. Проводит совещания, ставит менеджерам задачи по приросту, переписывает мотивацию. Но через какое-то время понимает, что на складе нет столько запасов, чтобы обеспечить клиента в срок, или производство не может выдавать такого объема продукции, или маржа стремительно падает в процессе выполнения нового проекта. Такой руководитель, подписывая оффер, не поинтересовался: какой продукт приносит максимальную доходность, а какой генерирует убыток; не сделал финансового анализа; не разобрался с циклом производства и тд.

Мы рекомендуем, при проведении собеседования, обращать внимание на тех ТОРов, которые настаивают на детальном анализе задач. Они выясняют динамику прошлых лет, за счет чего достигался прирос, что давало развитие, какие тенденции, может ли компания обеспечить ресурсами и тд. Такой руководитель попросит месяц на анализ, запросит все цифры и только потом согласится подписать цифры прироста.

В следующих статьях мы расскажем о следующих двух типах кандидатов.